Profilul şefului român: narcisist, încrezător, arogant, promite mult

Profilul şefului român: narcisist, încrezător, arogant, promite mult

67% dintre românii care ocupă o poziţie de conducere sunt îndrăzneţi, aroganţi şi au încredere în forţele proprii, relevă un studiu realizat de compania de consultanţă Hart Human Resource Consulting, citat de Ziarul Financiar

Îndrăzneala nu este singura calitate predominantă a managerilor români. 59% dintre participanţii la studiu care ocupă poziţii de top au tendinţa de a atrage atenţia excesiv asupra propriilor merite şi nu le împărtăşesc cu echipa, se confruntă cu lipsă de concentrare şi prioritizare, comportamente grupate sub denumirea de "colorful" (demonstrativitate- n. r.).

"De asemenea, 58% din managerii chestionaţi au un apetit excesiv pentru risc, prezintă o înclinaţie spre a prezenta lucrurile într-o lumină favorabilă agendei proprii, promit mai mult decât realizează, comportamente grupate sub denumirea de «mischieveous» (manipulare - n.r.) şi o tendinţă spre un comportament pasiv-agresiv", susţine Mădălina Bălan, managing partner al Hart HR Consulting, pentru Ziarul Financiar.
Compania este partenerul pe piaţa locală al firmei de consultanţă în managementul talentelor şi dezvoltarea leadershipului HOGAN Assessment, şi a folosit pentru studiu instrumentul Hogan Development Survey (HDS) - Profilul de Dezvoltare Hogan, care a investigat 11 tendinţe deviante de la comportamentele eficiente de leadership ale managerilor români.

Predominanţa unor astfel de trăsături nu este benefică pentru firmă în niciun fel de context, iar în situaţii de criză este catastrofală pentru business. "Trăsăturile investigate prin HDS apar în situaţii de stres, presiune şi oboseală, când persoana nu este atentă la fel de mult la imaginea sa publică, la reputaţia sa şi au un efect negativ asupra echipelor aflate în subordine", mai spune Bălan.

Cu toate acestea, este posibil ca fiecare din tendinţele comportamentale deviante ale liderilor să aibă şi aspecte pozitive."Cei ce obţin un scor înalt la dimensiunea «îndrăzneală» apar celorlalţi ca fiind siguri pe sine, cu putere de a se impune, cu bune abilităţi de a-i inspira pe ceilalţi, comportamente ce sunt însă suprauzate, ceea ce face ca aceste persoane să fie în acelaşi timp percepute deopotrivă şi opace la feed-back, la opinii contrare, mult prea autoritare, dure, creând un climat nefast în echipă", explică Bălan.

Cum scapi de liderii toxici

Un lider care are trăsături toxice de personalitate îi împiedică pe ceilalţi angajaţi să obţină rezultatele dorite prin felul său abuziv şi agresiv de a se comporta, iar aceste tipuri de manifestări duc adesea la destabilizarea echipei, notează ZF.

"O personalitate toxică poate fi contagioasă şi poate să genereze reacţii de apărare, tot agresive. Un lider care are astfel de trăsături scade performanţa organizaţiei, prin creşterea conflictualităţii, scăderea randamentului în muncă şi prin creşterea fluctuaţiei de personal", a precizat Violeta Rotărescu, rector al Facultăţii de Psihologie din cadrul Universităţii din Bucureşti. Evaluarea unui lider cu trăsături toxice de personalitate se poate face realtiv simplu, dacă acea persoană este deschisă, directă şi recunoaşte acest lucru atunci când este supusă evaluării.

"Însă există o serie de personalităţi toxice pentru care manipularea este trăsătura dominantă, care este exercitată inclusiv la evaluare. Un lucru este cert: un lider bun se recunoaşte după un singur indicator, acela fiind starea de bine a echipei", susţine Rotărescu.

Cum îţi păstrezi oamenii valoroşi

Ce poate face managerul de resurse umane dacă va constata la un moment dat că directorul general al companiei în care lucrează are anumite trăsături toxice, fapt care îi afectează pe restul angajaţilor ?

"Dacă directorul general are un superior ierarhic, ca manager de resurse umane, poţi folosi un instrument de evaluare în urma discuţiei cu cel care are o funcţie mai mare decât directorul general. Dacă nu există o astfel de persoană, ar fi mai bine să aştepţi să vină de la directorul general iniţiativa evaluării", precizează, pentru ZF, Ramon Grigorescu, HR Recruitment&Development Manager la Siemens.Companiile ar trebui să investească în această perioadă în angajaţii valoroşi, pentru că dezvoltarea talentelor în perioade de declin va aduce avantajul competitivităţii atunci când situaţia se va ameliora, spun specialiştii. Cu doi ani în urmă, compania Schering se confrunta cu un business în declin, rezultatele vânzărilor nu erau satisfăcătoare, iar fluctuaţia de personal şi gradul de demotivare a angajaţilor au crescut.

"Am început un program de identificare a competenţelor pentru fiecare nivel de management din echipă. Aşa am aflat cum să facem diferenţa dintre competenţele tehnice şi cele comportamentale. I-am implicat pe angajaţii din vânzări ca să-i ajute pe reprezentanţii medicali să aibă şi competenţe comportamentale, nu numai tehnice. Am constatat că le lipseau abilităţile de comunicare şi orientarea spre rezultate", a spus Monica Boţocan, HR Leader în cadrul companiei farmaceutice Merk Sharp & Dohme România. Potrivit lui Boţocan, care are o experienţă de 16 ani pe piaţa farma, programele de dezvoltare a talentelor au dus la motivarea oamenilor, la reducerea fluctuaţiei de personal şi chiar la o creştere a poziţiei pe care o ocupa compania în industrie.

Cu o situaţie destul de dificilă s-a confruntat şi managementul băncii BRD la începutul anilor 2000. La primul an după privatizare, angajaţii performanţi din cadrul băncii au început să-şi dea demisia pentru a se angaja în bănci mai mici, de nişă."Vedeam cum aceste talente, în care timp de cinci ani am investit în training şi dezvoltare şi care urmau să fie angajaţii-cheie din bancă, mi se scurgeau printre degete. Am făcut un pariu cu şeful meu, un expat, care mi-a spus că în cinci ani se vor întoarce", spune Mihaela Feodorof, managing partner al companiei Yourway Counseling.

Intră în comunitatea Facebook Gândul, locul unde ziarul vorbeşte cu tine